Így maradhatnak versenyképesek a magyar autóipari beszállítók
Az autóipari beszállítói láncban zajló konszolidáció során csak a leghatékonyabb és legrobotizáltabb cégek maradhatnak életben. Japán minőség, kínai sebesség, indiai költség - ha ezt el tudjátok érni, akkor minden jó – fogalmazott Dr. Keszte Róbert, a magyarországi AUMOVIO vállalatok országigazgatója, hozzátéve, hogy az autóipar globális piac, ahol minden OEM és Tier 1-es cég globálisan versenyez.
A beszállítók kiválasztásánál továbbra is első számú kritérium a minőség, majd a sebesség következik - az ajánlatkérésekre már aznap válaszolni kell, egy héten belül ajánlatot kell adni, hat hónapon belül gyártósort telepíteni, és legkésőbb 12 hónapon belül terméket felfuttatni. Végül a költség a legfontosabb szempont.
A Bosch magyarországi telephelyei élen járnak a mesterséges intelligencia adaptálásában. Óriási nagy szerepe van, de nem maga a mesterséges intelligencia a kulcs, hanem az, hogy megteremtsük annak a lehetőségét, hogy használjuk - ez pedig a strukturált adat - hangsúlyozta Krasznay Gábor, a Robert Bosch Kft. gépjármű elektronikai fejlesztésekért felelős alelnöke.
A versenyképesség szempontjából a benchmark Kína, de a miskolci elektronikai gyár egyes termékeken már meg is előzi a kínai partnert termelékenységben és selejt arányban.
A Bridgestone tatabányai gyára digitális ikertechnológia példaképe, ahol a live adat 10%-os energiamegtakarítást eredményezett. Az abroncsgyártás rendkívül energiaintenzív - évente 70 millió kilowattórát használ gázból és elektromos áramból. Az orosz-ukrán konfliktus után elszálló energiaárak miatt a hatékonyság javítása vált a fő fókusszá – osztotta meg Topolcsik Melinda, a Bridgestone Tatabánya elnök ügyvezető igazgatója.
Dr. Keszte Róbert szerint semmiképpen sem vagyunk versenyképesek Kínával, a BYD még 35%-os importvámmal is képes versenyképesen értékesíteni Kínában gyártott autóit Magyarországon. A kínai cégek minden alapanyagot minimum 30%-kal olcsóbban tudnak beszerezni, energiájuk egyharmada az európainak, munkavállalóik heti 70 órát dolgoznak, szemben az európai 35-40 órával.
Szilágyi Balázs, a Contemporary Amperex Technology Co., Limited (CATL) közügyekért felelős vezetője elmondta, hogy másfél éve zajlik a termelésük, ami az akkumulátorgyártásnak egy köztes fázisa, modul összeszerelés. Két gyártósorunk működik jelenleg, indulásra készen van a harmadik gyártósorunk is, a cellagyártásunk is gyakorlatilag nagyon közel van a 100%-os készültséghez, úgyhogy sorba fogjuk a következő hetekben, hónapokban beindítani a gyártósorainkat. A beszállítók kapcsán pedig hozzátette, hogy folyamatosan nézik a piacot, ha idejöttünk Európába, ezzel magunk is egy lokalizációnak a részesei vagyunk, azon vagyunk, hogy minél több európai beszállítók legyen, és természetesen ezek között külön örülünk, hogyha magyarokat is találunk.
A hatékonyságnövelés mellett a diverzifikált portfólió és a rugalmasság is kulcsfontosságú a túléléshez Bogár Gergely, a Denso Gyártó Magyarország Kft. ügyvezető igazgató-helyettese szerint, aki azt is elmondta, hogy székesfehérvári gyáruk árbevételének több mint 51 százaléka nem a személyautó-piacról, hanem a mezőgazdasági és egyéb erőgépekbe szállított rendszerekből származik. Ez a megoszlás azt eredményezi, hogy bizonyos termékcsoportoknál 120 százalékos megrendelésállományt kell teljesíteniük, miközben az elektromos autózáshoz kapcsolódó szegmensben a vártnál alacsonyabb kereslet miatt átszervezéseket kell végrehajtaniuk. A szakember arra is felhívta a figyelmet, hogy a beszállítóknak a mesterséges intelligencia hajszolása helyett először a fix költségeik csökkentésére és a meglévő, alacsony hozzáadott értékű adminisztratív folyamataik automatizálására érdemes fókuszálniuk.
A piac radikális átalakulása komoly kihívás elé állítja a magyar tulajdonú középvállalatokat, így az 1952-ben alapított, Tier 2-es beszállító Hajdu Autotechnika csapatát is. Az iparágban ma már alapkövetelmény a TISAX-megfelelés és az ESG-tanúsítványok megléte; ezek nélkül gyakorlatilag lehetetlen bekerülni a nagy gyártók beszállítói körébe- mondta Dedéné Novotni Anna, a Hajdu Cégcsoport alelnöke. Bár a megfelelő minősítésekkel rendelkező hazai cégek készen állnak a feladatra, a debreceni régióban újonnan kiépülő ökoszisztémához való csatlakozás időbe telik, mivel a betelepülő vállalatok elsődleges célja a saját alapműködésük stabilizálása. A volumenek hiánya és a technológiai olló szétnyílása miatt a szakértők jelentős piaci tisztulásra számítanak, amelynek során a tőkehiányos cégek kiesnek a láncból, és csak a legkiválóbbak tudnak alkalmazkodni az új játékszabályokhoz.
A panelbeszélgetés közben lezajlott közönségszavazás szerint a jelenlegi magyar tulajdonú autóipari beszállítók körülbelül 50%-a lesz képes 2030-ra teljesíteni a globális OEM-ek digitális és zöld elvárásait, ami komoly konszolidációt és piaci tisztulást vetít előre.
Beszállítói alkalmazkodás az autóipari átalakulásban: régiós jelenlét, diverzifikáció, reziliencia
A panelbeszélgetés azt járta körül, hogyan tudnak a közép-kelet-európai (CE) autóipari beszállítók nyertesek maradni az elektromos átállás és a kínai szereplők gyors térnyerése mellett. A résztvevők egyetértettek abban, hogy ma már nem elég pusztán versenyképes árat adni: a regionális jelenlét, a technológiai és iparági diverzifikáció, valamint a válságálló ellátási lánc együtt dönti el, ki marad talpon a következő 3–5 évben.
Boross Ákos, a Moore Hungary Managing Partnere moderátorként a beszélgetést keretbe helyezte: a hagyományos európai autóipart egyszerre szorítja az elektrifikációs kényszer és a kínai gyártók sebessége, miközben a CE-régió egyre inkább gyártói-beszállítói hubbá válik. Három fókuszt jelölt ki: a regionális jelenlét gyakorlati jelentését, a technológiai diverzifikáció kockázatait és a reziliencia versenyelőnyét. Kérdései végig arra irányultak, hogy a beszállítók milyen konkrét működési mintákkal tudnak alkalmazkodni a volatilis kereslethez, és miként lesz a közelség valódi üzleti előnnyé.
Fábián Gábor, a Le Bélier európai regionális igazgatója globális beszállítói nézőpontból azt hangsúlyozta, hogy Európában a verseny annyira kiélezett, hogy új projektekhez sokszor elengedhetetlen a vevőkkel való folyamatos, személyes jelenlét és a napi szintű kapcsolattartás. Szerinte ma már a jó ár önmagában kevés, mert ha a beszállító nem tud a kínai szereplőkhöz hasonló gyorsasággal reagálni, könnyen elúszik az üzlet. A technológiai kitettség kapcsán a Le Bélier helyzetét stabilabbnak írta le: alumíniumöntödéjük fék- és futóműalkatrészei kevésbé hajtáslánc-függők, amíg az autók gurulnak, van piac. Ugyanakkor náluk is zajlik technológiaváltás: a gravitációs öntésről alacsony nyomású öntészetre állnak át, ami egyszerre energiahatékonyabb és produktívabb, tehát a költség- és fenntarthatósági nyomásra is válasz.
Schnaider Dávid, a VIDEOTON Cégcsoport üzletfejlesztési igazgatója a regionális jelenlét fogalmát árnyalta: elektronikai gyártóként számukra nem mindig a vevő földrajzi közelsége a döntő, hanem az adott gyártóbázis költségszintje és a partnerek globális mozgásának követése. A Videoton példáján bemutatta, hogyan lehet kinőni a régiót: a bulgáriai gyártást költséglogikával építették fel, majd később egy német vállalat akvizícióján keresztül amerikai gyártási lábat is szereztek, hogy a vevőket ott szolgálják ki, ahol helyi jelenlétet várnak. A diverzifikációt nem kampányszerűnek, hanem alapstratégiának nevezte: iparági megoszlásban nincs merev cél, inkább az a lényeg, hogy mindig legyen kapaszkodó más szegmensekben is. A reziliencia kapcsán erősen kiemelte az európai, illetve közép-kelet-európai szuverenitás és önellátási képesség fontosságát, és a local content növelését stratégiai célként írta le: szerinte nem csak az árkülönbség alapján érdemes fél világon átszállítani termékeket.
Wolf Gábor, az Emika Zrt. ügyvezető igazgatója KKV-szempontból fogalmazta meg a túlélési logikát: a költséghatékonyság mellett legalább ilyen fontos az üzleti rugalmasság és a minőségügyi-szabványos megfelelés, mert ezek nélkül nincs belépő a nagy vevők felé. Úgy látta, európai léptékben a gyártókapacitás országon belüli pár száz kilométeres eltérése sokszor kezelhető, tehát a közelség inkább az üzleti kapcsolat fenntartásában és a gyors reakcióban számít. A rezilienciát három pillérre fűzte fel: a mérethatékonyság/profitabilitás megteremtésére, a diverzifikációra (vevői, iparági, technológiai) és az ezekre épülő rugalmas szervezeti kultúrára. A beszélgetés végén ő is a konszolidáció felé mutatott: KKV-oldalról valószínűnek tartja, hogy erősödik a felvásárlási/integrátori logika, és mindenkinek el kell döntenie, építő vagy beolvadó szerepben tud-e jövőt teremteni.
Szucsány György, a Waberer’s Csoport ingatlanfejlesztési igazgatója infrastruktúra- és logisztikai nézőpontból azt emelte ki, hogy a régió erősödése valós trend, de a cél nem az, hogy a térség pusztán „meghosszabbított munkapad” legyen, hanem hogy innovációval feljebb lépjen az értékláncban. Szerinte a gazdasági mechanizmusok megértéséhez azt kell látni, hogy a térséget ma a nagy FDI-beruházások katalizálják, és a kérdés az, hogyan kapcsolódnak ezekbe a magyar KKV-k. A Waberer’s példáján bemutatta a diverzifikáció gyakorlati értelmét: a fuvarozásból komplex szolgáltatóvá váltak, és több üzletágat építenek (raktár, biztosítás, ingatlan, személyszállítás, vasút), mert a változó környezetben nem lehet egyetlen pillérre támaszkodni. A reziliencia szerinte ma a multimodalitás, a digitalizáció és a fenntarthatóság együttese, és külön kiemelte: fenntarthatóbb raktárcsarnokot építeni csak kismértékű többletköltség, ami üzemeltetésben megtérül.
Kemény Zoltán, a DHL Supply Chain ügyvezető igazgatója globális ellátásilánc-szolgáltatói szemszögből azt hangsúlyozta, hogy a logisztikában egyszerre kell lokálisan „ott lenni” a vevő mellett és regionális erőforrásokkal skálázni az innovációt. A DHL-nél a működés klaszterlogikára épül: vannak ország-, régió- és Európa-szintű kompetenciák, mert a vevők is több országot lefedő szolgáltatásban gondolkodnak, és az új megoldásokat gyakran nyugatabbról kell adaptálni a régióba. A diverzifikáció náluk portfóliókérdés: a raktározás mellé szállítmányozás, vám és compliance szolgáltatások, szerviz és speciális (akár extrém hűtési) megoldások társulnak, ami válságok idején kiegyenlíti az egyes üzletágak ingadozását. A reziliencia kapcsán két kockázati síkot emelt ki: a fizikai ellátás zavarait és a digitalizációból fakadó kiberkitettséget, ahol egy többhetes leállás óriási kárt okozhat; szerinte az ebbe tett befektetés már most mérhető versenyelőny, mert a stabil operáció különbséget teremt ügyfélhelyzetekben.
A panel záró üzenete a moderátori összegzéssel is összecsengett: a következő években azok a szereplők maradnak versenyben, akik gyorsan alkalmazkodnak, partneri alapon működnek, és képesek egyszerre jelen lenni a régióban, technológiában és szolgáltatásban is több lábon állni. Többen hangsúlyozták, hogy Európában erősebb együttműködésre van szükség, mert a sebesség és a közös célokra szervezett ökoszisztéma a kínai versenytársak egyik legnagyobb ereje. A beszélgetésből az is kiderült: az AI és a digitalizáció nem önmagában cél, hanem eszköz a hatékonyság, a reakcióképesség és a válságállóság növelésére, miközben a humán tudás és a képzés továbbra is alapfeltétel marad.
Forrás és kép: Portfolio
TOVÁBBI INGATLANOK
